Nie od dziś wiadomo, że napastnicy piłkarscy sami nie wygrywają meczów w pojedynkę, budowniczowie nie stawiają wieżowców na własną rękę, a wieża Babel do dziś nie została wybudowana. Rola asystenta, jakkolwiek nie pierwszoplanowa, jest kluczową dla zwycięstwa całej drużyny.
„Kiedyś wszystko było prostsze” – ten wytarty frazes, wielokroć powtarzany przez starsze pokolenia, z pewnością niesie w sobie wiele mądrości. Jednak mądrość ta ma w sobie całe mnóstwo założeń, bez których weryfikacji nie jesteśmy w stanie jednoznacznie stwierdzić, czy dana sytuacja mogłaby zostać odpowiednio zaadresowana tylko za pomocą starych, sprawdzonych metod. Posługując się powyższą myślą, można przypuścić, iż obowiązki i odpowiedzialności menadżera winny pokrywać całą gamę umiejętności ludzi przezeń zatrudnianych. Taka osoba, w czasach minionych, zwykle doskonale wiedziała, czym zajmują się jej podwładni, a także sama nierzadko zarządzała wiedzą, procesem i ludźmi w jednym czasie. Słowem – była nieomylną wyrocznią, panem na włościach, a jej decyzja była zwykle ostateczna i wiążąca. Rozwój organizacji, jej struktury i hierarchii, powoli dążył do rozdzielenia decyzji biznesowych od tych związanych bezpośrednio z pracownikiem jako niezależnym bytem. O ile implementacja pierwszej z tych dziedzin została wyjaśniona na tysiące sposobów i ujęta w wielu podręcznikach, o tyle rola lidera ludzi częstokroć wymykała się wszelkim metodologiom.
Fakt ten nie był jednak niczym nadzwyczajnym – biznes i wartość zwrotu z inwestycji da się odgórnie zmierzyć i zważyć, ująć w matematyczne ramy. Człowieka natomiast w takie ramy włożyć nie sposób. Naturalnym tokiem menadżerowie pozostali na swoich stanowiskach, czerpiąc wciąż z przeszłości nauki, które we wciąż zmieniającym się środowisku okazywały się nieskuteczne lub po prostu nieefektywne. Przez wzrost produktywności pracowników, skracał się czas dostarczania gotowego produktu użytkownikowi. Metryk zarządzania ludźmi nie da się jednak zwiększyć czy zmierzyć – ciężko bowiem mówić o jakiejkolwiek uniwersalnej metryce przy obcowaniu z tak złożoną materią. Ewolucja organizacji, którymi niegdyś bezpośrednio zarządzali wielofunkcyjni przełożeni, usunęła konieczność przyjmowania od nich poleceń w obszarze kompetencji pracowników. Na czym więc nowocześni szefowie mogą się skupić?
Wspomniany w tytule podwójny system operacyjny jest jednym z założeń koncepcji SAFe i bezpośrednio dotyczy zwinności biznesowej, do której organizacja powinna dążyć. W jego skład wchodzi zwinna struktura zespołów skoncentrowanych na wytwarzaniu i dostarczaniu działających systemów oraz, niemniej istotna, stabilna, wydajna hierarchia organizacyjna z wyraźnie zaznaczonymi obszarami, nad którymi swoją pieczę mają właśnie liderzy. Rzeczywistości te nie konkurują ze sobą, przeciwnie – uzupełniają się nawzajem, jak dwie nogi piłkarza pozwalające mu biec naprzód i stwarzać okazje bramkowe. Przełożony, który zarządza jednostkami, powinien zarówno mieć świadomość tego, z czym mierzą się jego pracownicy, jak i nadal adresować ich oczekiwania względem karier, umiejętności, rozwoju, ambicji czy wynagrodzeń. To oni ponoszą odpowiedzialność za wielopoziomowy rozwój swoich podwładnych. Na przykład, SAFe proponuje w tym aspekcie podejście Agile HR, na którym nie będziemy się skupiać w tym artykule.
Dzięki rozróżnieniu pracy biznesowej i czysto ludzkiej, zarządzający mogą pozbyć się również nadmiaru obowiązków, które spoczywały na ich barkach. Ocena dostarczanego produktu, ustalanie priorytetów zadań czy planowanie pracy nie wymaga już ich bezpośredniego wkładu. Oczywiście, doświadczenie, z jakim przychodzą do zespołów, nie powinno być marginalizowane, lecz to w gestii samoorganizujących się zespołów leży odpowiedzialność za podejmowane decyzje związane z istotą ich pracy. Menadżer może dzięki temu skupić całą swoją uwagę na poszukiwaniu nowych pracowników pasujących do dynamiki już istniejących drużyn, może też rozwijać głęboko zakopane talenty swoich podopiecznych, zapewniając im bezpieczną przestrzeń na popełnianie błędów i korygowanie ich za pomocą podnoszenia ich kwalifikacji. Samoświadomość w tym aspekcie dotyczy również samych przełożonych – to oni winni wskazywać chęć nauki poprzez rozwijanie swojego warsztatu, pozostawiając miejsce nie tylko na sukcesy, jak i na porażki, z których płynie ważna nauka.
SAFe rozwija tradycyjne zrozumienie roli lidera. W tej metodologii osoba, która chce przewodniczyć zmianie, musi wykazywać dobre zrozumienie otoczenia, w jakim się znajduje. Umiejętność wyjaśnienia, dlaczego zmiana jest potrzebna, jest swoistym Rubikonem dla roli menadżera – po jej przyswojeniu nie tyle nie ma już możliwości odwrotu, co odwrót sam w sobie wydaje się nierozsądny, gdyż wiązałby się z zaprzeczeniem istoty potrzeby rozwoju na wszystkich płaszczyznach. Stąd też nasuwa się pewien wniosek, czy raczej hipoteza, która pozostaje do zweryfikowania dla każdej osoby posiadającej rolę liderską – jako lider powinienem oprzeć się na czterech podstawowych wartościach SAFe, by w skalowalnym środowisku zwinnym skutecznie i z korzyścią dla wszystkich rozwijać tak swoich pracowników, jak i siebie samą i siebie samego.
Potencjał drzemiący w jednostkach jest ogromny. To, jaką wartość te zebrane w zespoły jednostki przyniosą, stanowi ważną część pracy każdego przywódcy, na każdym poziomie organizacji. Równocześnie, świadomość podejmowanych decyzji i ich długofalowych skutków powinna zawsze istnieć w myślach osób, które na swoich barkach niosą nie tylko samych siebie, lecz także ponoszą odpowiedzialność za drugiego człowieka – nie tyle już podwładnego, co przede wszystkim koleżankę i kolegę.