Rozwijanie się jest wpisane w ich DNA. Mimo tego, że mają bogate doświadczenie przy produkcji aparatów słuchowych, stale pracują nad poprawą swojej efektywności czy jakości, a metodologia SAFe ma im w tym pomóc. Przeczytaj wywiad z Aleksandrem i Bartoszem oraz bądź z nimi od początku procesu wprowadzania metodologii SAFe w ich pracy.
Luiza: W Demant macie już za sobą niejeden awans, a co za tym idzie, bogate doświadczenie. Opowiedzcie, jak zaczęła się wasza przygoda w Demant i czym zajmują się wasze zespoły.
Aleksander, starszy dyrektor działu NPI
Aleksander: Do Demant dołączyłem w 2015 r. z misją utworzenia działu Dokumentacji Technicznej, który dość szybko z 3-osobowej grupy urósł do 20-osobowego zespołu odpowiedzialnego za dokumentację, etykiety i dane w pełnym cyklu życia naszych produktów. Półtora roku temu objąłem funkcję starszego dyrektora w dziale NPI (Wdrażania Nowych Produktów). Obecnie, po połączeniu z moim poprzednim zespołem, jest to prawie 80-osobowy dział, który kompleksowo zajmuje się wdrażaniem i przygotowywaniem produktów do produkcji masowej. Dbamy o to, aby produkty, których koncepcje i kolejne wersje rozwojowe powstające w dziale R&D (Badań i Rozwoju), w odpowiednim kształcie trafiały do produkcji masowej i do dystrybucji.
Realizujemy to poprzez projektowanie, modyfikację, optymalizację i dokumentację procesów produkcyjnych oraz konfiguracji dystrybucyjnych, a także przez zapewnienie odpowiednich ustawień w systemach testujących i produkcyjnych, dostarczanie nowej technologii i sprzętu na produkcję oraz koordynację współpracy między poszczególnymi działami w całej naszej organizacji.
Współpraca odbywa się zarówno z działem R&D, jeżeli chodzi o sam produkt i tworzenie jego kolejnych serii prototypowych oraz laboratoryjnych aż do końcowego uwolnienia na produkcję, jak i z działem Technicznym, który dba o to, aby produkcja była gotowa do przyjęcia produktu i procesów, które w NPI są tworzone i rozwijane. Nasza współpraca, w którą na całej długości projektu jest również zaangażowany dział Jakości, ma zapewnić to, aby płynnie wprowadzić nasze nowe produkty na produkcję, później je efektywnie produkować, a na końcu sprawnie dostarczać do klientów.
Bartosz, dyrektor działu R&D
Bartosz: Swoją przygodę z Demant rozpocząłem w 2012 roku jako Inżynier Mechanik-Projektant, a w miarę dalszego rozwoju, zostałem kierownikiem projektu w dziale NPI. W 2016 r. dołączyłem do zespołu R&D, w którym na początku byłem odpowiedzialny za dział Testów i Weryfikacji. W międzyczasie zwiększała się moja odpowiedzialność oraz mój zespół. Dzisiaj odpowiadam za obszar wymagań i weryfikacji platform hardware’owych, a zespół z którym pracuję jest zlokalizowany częściowo w Mierzynie, a częściowo w Danii. Zajmujemy się zarządzaniem wymaganiami, testami oraz finalną weryfikacją platform hardware’owych. W zespole mamy również obszar Test System Development, gdzie tworzymy systemy testujące, które umożliwiają nam testowanie nowych technologii. Nasza działalność kończy się potwierdzeniem zgodności platformy z pierwotnymi założeniami jakościowymi oraz spełnieniem standardów.
Luiza: Czym jest SAFe (Scaled Agile Framework)?
Aleksander: SAFe jest zbiorem standardów i narzędzi, które ujednolicają i wspomagają współpracę pomiędzy wszystkimi osobami zaangażowanymi w rozwój produktu, od samej koncepcji, przez projekt, aż po jego wdrożenie i uwolnienie do produkcji i dystrybucji.
SAFe jest rekomendowany jako zestaw najlepszych praktyk opartych na Agile’u (zarządzanie projektem w taki sposób, w którym się go dzieli na etapy i przykłada szczególną uwagę na ciągłą współpracę i doskonalenie procesów) i Leanie (optymalizacja procesu, której celem jest skrócenie czasu realizacji danej czynności), które w przedsiębiorstwach tak złożonych jak nasze pozwalają ustandaryzować organizację pracy, jak również ujednolicić komunikację i weryfikację tego, co jest dostarczane naszymi wspólnymi siłami.
Bartosz: SAFe zakłada 10 pryncypiów, które są zbiorem zasad w nowej rzeczywistości:
- - Przyjmuj ekonomiczny punkt widzenia
- - Stosuj podejście systemowe.
- - Zakładaj zmienność, zachowując elastyczność.
- - Twórz przyrostowo, korzystając z szybkich, zintegrowanych cykli uczenia się.
- - Opieraj kamienie milowe na obiektywnej ocenie działających systemów.
- - Stwórz strumień wartości, eliminując przeszkody.
- - Wdrażaj rytmiczność prac, synchronizuj w ramach planowania międzydomenowego.
- - Uwolnij wewnętrzną motywację pracowników oraz ich wiedzę.
- - Zdecentralizuj proces podejmowania decyzji.
- - Organizacja wokół wartości.
Aleksander: SAFe zakłada, że pracujemy w jakimś określonym takcie. Tutaj podstawową jednostką jest iteracja (sprint), która najczęściej trwa dwa tygodnie. Rytm pracy jest wyznaczany przez PI Planning (Planning Interval Planning - Planowanie kolejnego Interwału), który odbywa się co 8-12 tygodni. Jest to dwudniowe spotkanie całego ART-u (Agile Release Train - długoterminowa grupa robocza, która wspólnie planuje, rozwija, wdraża, testuje i wydaje produkt), w ramach którego, zgodnie z określoną strukturą i agendą narzucaną przez SAFe, planujemy kolejny interwał (obejmujący kilka iteracji). Po PI Planningu zespoły rozpoczynają realizację planu w ramach pierwszej iteracji.
Luiza: Za pomocą jakiego modelu do tej pory pracowaliście i jeszcze wciąż pracujecie? Skąd pojawiła się potrzeba wprowadzenia nowego modelu w waszych zespołach?
Bartosz: Obecny model rozwoju naszych platform opiera się na klasycznej realizacji projektu metodą waterfall (podział zadań na następujące po sobie liniowo kolejne fazy) i właśnie SAFe jest jego alternatywą. Ogólnie jest wiele elementów, które mówią dlaczego lepsza jest metodologia SAFe, między innymi: wzrost produktywności, wydajności, jakości oraz zaangażowania. Już dzisiaj inne obszary R&D w naszej organizacji, takie jak: Device Software, Software Solutions, pracują w ramach metodologii SAFe. Korzystając z doświadczenia naszych kolegów i koleżanek stopniowo wdrażamy nowy model pracy z projektami. Ujednolicenie sposobu realizacji projektów z pewnością będzie miało jeszcze lepszy wpływ na synchronizację działań w całym obszarze R&D i NPI.
Aleksander: Realizując projekty waterfallowo, mamy założony plan, a w tym planie określone kamienie milowe (punkty decyzyjne) do przejścia. Wiąże się to z tym, że produkt i proces muszą być odpowiednio dojrzałe i spełniać wyznaczone kryteria, aby projekt mógł przejść do kolejnego etapu. Wykonujemy to korzystając z wypracowanych standardów raportowania, gromadzenia informacji, komunikacji oraz podejmowania decyzji odnośnie dalszych kroków w projekcie. Jest to podejście, które pozwala nam szczegółowo kontrolować, gdzie jesteśmy względem założonego planu i oceniać gotowość naszych produktów do produkcji. Na pewno mógłby to być proces bardziej efektywny, szczególnie z punktu widzenia oczekiwań, które stawia przed całą naszą firmą rynek, oczekując krótszych czasów między kolejnymi uwolnieniami nowych produktów i funkcjonalności do globalnej produkcji i dystrybucji. W odpowiedzi na oczekiwania klientów, szukamy sposobów na to, aby działać bardziej efektywnie i szybciej reagować na wyzwania i problemy, które pojawiają się w czasie trwania projektu. Dążymy do tego, aby te kamienie milowe nie były jedynymi punktami w projekcie, w których możemy sobie odpowiedzieć na pytanie, czy kierunek, który obraliśmy jest dobry, bo czasami może być na to już za późno. Staramy się więc wdrożyć narzędzie, które pozwoli nam reagować szybciej na zmiany w naszym otoczeniu oraz na bieżąco rozmawiać o tym, gdzie jesteśmy i czy podążamy w dobrą stronę.
Pierwsze spotkanie Agile Cafe
Luiza: Jakie widzicie korzyści z procesu wprowadzania metody SAFe?
Aleksander: Dostarczanie produktu w tak złożonej organizacji jak nasza jest procesem wieloetapowym, który obejmuje wiele działów współpracujących ze sobą. Z tego względu aktywności zespołów NPI i R&D przenikają i przeplatają się na bardzo długiej drodze. Cała ścieżka zaczyna się w zespołach w Danii, gdzie jest opracowywana koncepcja produktu. Bardzo szybko dołącza do niej zespół NPI, który jest zarówno reprezentantem klienta końcowego, jak i partnerem, który pomaga działowi R&D pracować z technologią i produktem, rozwijać je i weryfikować z punktu widzenia produkcji masowej.
Mimo ścisłej, wieloletniej współpracy, ciągle szukamy dalszych możliwości i usprawnień, aby odpowiednie problemy rozwiązywać we właściwych miejscach w organizacji, korzystać z efektywnych narzędzi do zarządzania naszą pracą i przepływem zadań, a także sprawnie dostarczać informacje zwrotne z działu NPI czy produkcji masowej do działu R&D. Podejmujemy się więc transformacji w kierunku SAFe-a, aby finalnie jak najszybciej, najskuteczniej i w jak najlepszej jakości dostarczać nasze produkty na produkcję.
Bartosz: Wdrożenie metodologii SAFe i Agile ma też na celu wyeliminowanie potencjalnych tzw. silosów. SAFe pomaga zbudować prostszą strukturę zespołów, które biorą udział w rozwoju platform/produktów, dzięki czemu zespoły efektywniej ze sobą współpracują, a podejmowane decyzje są w miejscu gdzie jest wiedza. A co się z tym wiąże, praca zespołów nad rozwojem produktu jest ściśle związana również z klientem końcowym. Zespoły, które ze sobą blisko współpracują to są to tzw. samonapędzające się zespoły, które same organizują sobie pracę, same podejmują decyzje techniczne, czy decydują jak ten produkt ma finalnie wyglądać, właśnie przy współpracy z klientem końcowym. W związku z tym, zmiana ta polega na tym, że w porównaniu do takiego klasycznego modelu jakim jest waterfall, gdzie decyzje odnośnie całego rozwoju produktu leżą po stronie osób zarządzających, to w SAFe ta odpowiedzialność leży po stronie zespołów we wsparciu klienta końcowego.
Jest to duża zmiana, jeśli chodzi o podejmowanie decyzji, które w dużych organizacjach, są czasem bardzo czasochłonne i wymagają akceptacji managerów na różnych poziomach zarządzania.
Luiza: Jak rozpoczęło się wdrażanie tego modelu w waszych obszarach?
Aleksander: Aby móc w ogóle prowadzić transformację w kierunku SAFe, musieliśmy się najpierw przeszkolić w ramach programu Leading SAFe i uzyskać certyfikat Certified SAFe Agilist. Wszystkie osoby, które będą brać udział w tej transformacji i później pełnić funkcje kierownicze i liderskie w SAFe, muszą się przeszkolić w ramach określonych ról i uzyskać certyfikację. Są to m.in. takie role jak: Scrum Master, Product Owner, Product Manager czy Release Train Engineer.
Tę dużą transformację rozpoczęliśmy niecały rok temu. Zaczęliśmy od zawiązania decyzyjnej grupy roboczej, tzw. LACE (Lean-Agile Centre of Excellence), obejmującej ponad 30 managerów liniowych wyższego szczebla, reprezentujących duńskie i polskie zespoły z Device Hardware R&D oraz z NPI. Cała transformacja obejmie natomiast prawie 500 osób. W ramach prac tej grupy decyzyjnej musieliśmy najpierw zdefiniować kształt i zasięg zmiany, którą chcemy wprowadzić. Dużym znakiem zapytania było to, do którego momentu tę zmianę wdrażamy, ponieważ zależności i powiązań organizacyjnych wynikających z wprowadzania nowych produktów jest tak dużo, że nie można określić jednego konkretnego punktu w czasie, w którym cała organizacja kończy swoje zaangażowanie w jeden projekt i przechodzi do kolejnego. To było przedmiotem długich, często burzliwych dyskusji podczas kilku wielodniowych warsztatów. Teraz jesteśmy na etapie, na którym wstępnie porozumieliśmy się, jak mają wyglądać nasze ART-y. Wyróżniliśmy 7 takich ART-ów (Chipset, Extended Foundation, RITE/BTE, BTE/RITE, Canal, Charger i Launch), ale zarówno nazwy, jak i funkcje tych ART-ów mogą jeszcze ulec zmianie.
Bartosz: Wdrażanie SAFe jest również dużą zmianą pod kątem synchronizacji całej organizacji. Rozwój urządzeń hardware’owych jest bardzo mocno związany z oprogramowaniem. Nie możemy wypuścić aparatu słuchowego na rynek i po prostu „odłożyć go na półkę”. Wymaga on cały czas współpracy z obszarami programowania i działa to też w drugą stronę. SAFe pozwala nam zsynchronizować się z resztą organizacji pod kątem statusu danych aktywności w projektach, abyśmy wzajemnie wiedzieli co robimy w danym czasie i dostarczali swoje składowe w zadeklarowanym czasie.
Szkolenie Leading SAFe
Luiza: Jak proces wprowadzania SAFe wpływa na wasze zespoły?
Bartosz: Na chwilę obecną jest duża ciekawość i niepewność. Wchodzimy dopiero w fazę, gdzie będziemy wszystko definiować, aby wystartować z pierwszym ART-em w czerwcu. I dopiero po starcie i rozpoczęciu funkcjonowania ART-u, będziemy mogli zweryfikować co działa, a co nie i wyciągnąć lekcję na przyszłość.
Aleksander: Podobnie jak Bartosz, mogę powiedzieć o pewnym stopniu niepewności, ale również o dużej ciekawości. Dział NPI jest przyzwyczajony do ciągłej zmiany i można powiedzieć, że jest ona wpisana w nasze DNA. Staramy się postrzegać każdą zmianę jako nowe, ciekawe wyzwanie. I myślę, że SAFe jest tak w dużej mierze odbierany. Jesteśmy już po pierwszych wewnętrznych rozmowach o tym, jak miałaby wyglądać praca w pierwszym ART-cie i nasze propozycje w dużej mierze pokrywają się z organizacją zespołów projektowych, które działały w projektach platformowych do tej pory. Możliwe, że dana osoba w ramach samego ART-u będzie realizować swoje zadania w trochę inny sposób albo na innym etapie wdrażania nowego produktu niż dotychczas, ale nie zakładamy, aby sam zakres pracy poszczególnych inżynierów i specjalistów zmienił się diametralnie w stosunku do tego, co robimy obecnie. SAFe nie jest więc dla mnie rewolucją samą w sobie, ale na pewno w dłuższej perspektywie będzie stanowić przełomowy etap w procesie ciągłego rozwijania i udoskonalania naszej organizacji pracy.